裁员这笔账应该找谁算?业内:本质是内部的经营问题

时间:2020-03-18 来源: 国际新闻

如何计算裁员?

资料来源:《燃气财经》作者|黎明

疫情目前正处于危险之中,许多中小企业正在将裁员提上日程。然而,不当的裁员可能会加速公司的死亡。

首先讲一个小故事。去年11月初,电子烟行业的在线销售停止,一家电子烟公司立即失去了一半订单。首席执行官决定裁员,但他仍犹豫不决。他把裁员推迟了三个月,直到今年一月底。这一次疫情爆发,首席执行官发现账户上的资金没有持续三个月。他想进行裁员式的裁员,只留下核心干部。然而,他发现人们的心早已分裂,公司只剩下“老弱病残”。主干很难找到,生意也很难做。离破产不远了。

对许多企业来说,流行病只是压垮他们的最后一根稻草。

裁员是企业在危机时刻自救的一种方式,尽管这种方式会受到巨大的外部压力。许多首席执行官的希望是通过裁员削减成本,并积蓄力量等待东山再起。然而,裁员往往是一次性的事情。这是一个复杂的数学问题,如果你粗心的话,可能会输掉整场比赛。

在疫情下,裁员是解决中小企业困境的最佳方案吗?裁员应该如何计算?

“6个月是生死线,12个月是整条线”

徐辰峰是一个连续的企业家。在疫情爆发前,他为公司预留了12个月的现金流。虽然公司没有盈利,但他避免了流行病期间资金短缺的困境。

"裁员本质上是一个数学问题。是否削减,削减多少必须计算。”徐晨说他经历了太多的裁员。上一次他创业时,由于资本冬季,他把公司的300人团队削减到只有60人。

"例如,你的账户上还有1000万元。根据12个月的生存期,你每月的支出不得超过83万元。根据每月83万元的预算,你能养活多少人将尽快计算出来。”徐辰峰一边计算一边说道。

根据他的经验,对一家公司来说,6个月的现金流是生死线,12个月是安全线。创始人考虑是否裁员,关键是账户里有多少现金。

“六个月是生死线”是这个行业的普遍做法。时尚媒体在2月10日宣布将有500人被解雇。创始人张也表示,“如果(公司)收入回到零,它只能活六七个月尽管该公司账面上有10亿元现金,但它的存续期只有6个月。

“如果现金储备少于6个月,那么考虑裁员,因为如果你不这样做,公司可能无法生存。”徐辰峰说道。

但在具体实施方面,除了关注6个月的生死线,创始人还应该考虑裁员和企业更替的成本。换句话说,有必要比较企业的重置成本是否低于裁员成本。

"例如,我开了一家餐馆,因为流行病阻止我开门,我每月损失20万元。如果我判断疫情在未来五个月内不会结束,我的商店也不会开业,这意味着我在未来五个月内将损失100万元。如果我再开一家餐馆,我可以在100万英镑以内做到,然后我会毫不犹豫地解雇员工并关闭餐馆。”例如,徐晨峰说,“只要商店关门,它就会盈利,在疫情结束后,我会重新开张。”

这与股票投机的想法相似:当股票价格继续下跌时,是及时止损并等待底部到来,还是一直抵抗直到它被清算。其核心在于对外部环境和公司未来的判断,这是最大的不确定性所在。

2015年,当中国的互联网O2O开始其最热门的业务时,徐辰峰加入了共享旅游领域的战争。经过几轮融资,公司迅速扩大到300人。此时,a股崩盘爆发,一级市场迅速变成资本冬天。对以烧钱闻名的O2O的投资遭到了风投界的阻挠。

只剩下六个月了

“投资者通常会鼓励你解雇员工,因为他们的钱已经被投资了,他们当然不希望公司立即破产。他们的逻辑是:只要公司账户里还有钱,就有机会重新开始。如果没有钱,他们就无能为力,这意味着他们的钱被浪费了。”一位企业家总结道。

所以大多数时候投资者会坚持6个月的生死线,比较企业的重置成本。

一位人民币风险投资的投资者告诉中国外管局,保持公司的有效实力非常重要。在特殊时期,裁员通常是一种自助措施。只要公司账户里有钱,未来就有机会。“当钱花完了,就没有钱了,但员工离开后仍然可以招聘。”

不当裁员的成本

疫情的爆发是一个突发因素,无法估计复工和影响持续时间,这使得创始人更难做出决策,尤其是在裁员方面。

错误的裁员是致命的。在许多CNFE创始人的眼里,优柔寡断和拖延会使裁员陷入僵局,进而影响大局。

"当你发现问题时,你不能犹豫。你应该把一切都推倒重来。这取决于你对这件事的看法。”旅游业创始人陈武表示。

2016年,陈武仍在创业并制造摩托车。公司的业绩跟不上公司的财务状况。投资者建议裁员。公司需要将员工从100人减少到30人。陈武拿不定主意。他本可以完成一次裁员。他把它分成了三轮。

结果带来了一个非常大的问题:“当你切断一群人的联系时,公司会惊慌失措,其他人也会惊慌失措。就像我告诉你一个月后就辞职一样。之后,这个人会给予积极的能量,消极的能量会在一个月内传递给他人。”

公司的氛围和业务受到裁员延迟的极大影响。一些优秀的人选择了离开。陈武将在未来恢复交易:“裁员最忌讳的是他们不完整。拖延只会浪费更多的子弹。这草坪好像长满了杂草。拔出来,长出来,拔出来,长出来。”

红杉资本在一份报告中用图片讲述了这样一个故事:

picture/红杉资本

2008金融危机,两家业务非常接近的公司采取了非常不同的裁员策略。公司担心裁员会引起外界的怀疑,影响公司的招聘。首先,它降低了市场费用。后来,它加强了绩效考核,取消了最后一个职位。后来,在无法承受投资者的压力后,该公司开始大幅裁员。最后,它导致了人才的离开。大多数留守人员都是被动工作。B公司顺利度过了冬天,因为首席执行官一步一步地裁员。虽然损失惨重,但生意正在逐渐恢复。

有经验的首席执行官会选择长期痛苦而不是短期痛苦,而年轻的首席执行官大多数时候会选择迂回策略。不同的选择决定不同的结果,但大多数首席执行官经常为公司a做出选择。”同样在2008年的金融危机中,前明星创业公司PPTV经历了一场现金流危机。它的创始人姚鑫犯了和上面提到的公司A的首席执行官一样的错误。尽管PPTV设法通过了测试,但它也受到了削弱。

2015年a股崩盘,2016年风险投资泡沫,徐辰锋和陈武犯了同样的错误,最后徐辰锋宣布退出项目,另寻出路,两年后陈武关闭了电动车项目。

这一次,许多企业在2008年和2015年都面临着类似的情况。这次有多少首席执行官能做出正确的决定?

姚鑫、徐辰峰和陈武都在重复红杉资本的经典案例。尽管背景不同,但首席执行官的困难是相似的。

坏人总是需要有人做他们的老板,在裁员的情况下,首席执行官是最大的坏人。“有时候我们真的无能为力。公司的船要沉了,这关系到所有人的生死。我们只能客观而恶毒地看待它。”陈武说道。

这也是一个谁会站出来裁员的问题。陈武这些年创业的结论是:谁的员工会下岗。

陈武:比如说,

有些人认为裁员是首席执行官的责任。他抛弃了他的同伴。有些人认为这是投资者的专利,他们只关心自己的利益。其他人认为这是外部环境,这是不可抗力。

一位投资者问道,“就像一艘在海上航行的船。现在这艘船太重了。我们必须把一些人扔下去,或者因为风浪太大,一些人被扔进海里。你认为这是谁的锅?”

云藻创始人邱义武告诉CNFE,裁员似乎是外部环境的问题,但本质上是内部管理的问题。"公司在扩张期的结构不合理,这是不可避免的."他认为,尤其是在互联网行业,残酷的扩张将不可避免地伴随着裁员。

LinkedIn LinkedIn创始人里德霍夫曼写了一本书《闪电式扩张》,书中他谈到了企业在四个阶段的不同运作模式:海盗、海军陆战队、统一的大陆军队和警察。海盗和海军陆战队属于企业发展的早期阶段,即夺取海滩和迅速占领大陆的阶段,而军队和警察属于统治和维持秩序的阶段。

在占领海滩的早期阶段,重点是团队无条件的信任和对外部世界的快速扩张,因为只有占领了网站,企业才能进一步发展。“许多风口工程,在野蛮扩张阶段,实际上是在掠夺海滩。枪炮不分青红皂白地开火。浪费一些子弹是正常的。”邱义武说道。

当突袭失败时,在撤军期间会发生裁员。此外,在抢滩过程中一旦发生突发重大事故,如雪灾、大范围寒潮、疫情等。这也将导致突然冲击抢滩和被迫裁员。

今年的疫情对许多迅速扩张的互联网公司来说是一场风暴,对那些在这条线下赛跑的公司来说也是一场风暴。许多互联网公司在2019年获得了巨额融资,团队数量也增加了一倍,但在疫情期间却解雇了员工。以去年处于风口浪尖的电子烟行业为例,几家电子烟公司的首席执行官告诉中广核,他们已经进行了大量裁员,并将考虑继续裁员。

“这与2008年的金融危机和2015年的资本冬天有着相同的传播效果。”徐辰峰说道。

但是成功的抓滩并不意味着一劳永逸。在从海军陆战队向陆军警察转变的过程中,模式的转变将导致组织结构的变化。“当正统的军队开始管理时,那些没有纪律和效率低下的人将在此时被赶出去。”

邱义武感叹道:“说出来很残忍,但事实就是如此。也就是说,如果我不打这场仗,我会死,如果我打,我可能会死。”

陈武在大规模裁员中经历了一场许多人无法理解的纠结:“你知道有多紧张,我觉得自己做错了什么,极度沮丧,极度自责,极度内疚,觉得公司没有做好裁员是我的错。”

一位餐馆老板告诉燃料经济公司,当疫情持续一个月时,他也认真考虑过裁员,但最后他没有和员工们说话。“我不知道从哪里开始,最后我想一切都结束了。再多一点,也许就结束了。”

企业就像人一样。如果你吃得太多,你会腹泻。如果你感染了病毒,你会生病,然后你会呕吐和腹泻。你需要排出体内的毒素。

但邱义武认为,大多数CEO仍有创业精神,企业的社会责任也在加强。“每个人都在与这种流行病作斗争,我相信公司愿意承担它。”

"下一个雨季到来时,地面将被草覆盖,四季鲜花依然盛开。"铂金创始人王泽奇说。

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